이런 생각, 해보신 분 많을 겁니다.
하지만 실은 그 반대로 움직여야 할 때가 많습니다.
"내가 잘하고 있다"는 감각만으로는 부족합니다.
'무엇'을 잘하고 있는지가 회사의 방향성과 맞아야 평가를 받습니다.
이건 결국 나의 상사(혹은 평가자)와 사전에 기대치를 명확히 합의하는 것이 중요하다는 뜻입니다.
매니저들이 모두 목표 설정을 체계적으로 해줄 거라 기대하기 어렵습니다. 대부분은 바쁘고, 놓칩니다.
이럴 땐 내가 먼저 움직여야 합니다.
1on1을 적극적으로 활용하거나, 별도 미팅을 세팅해서
“이번 반기에 어떤 결과를 내면 승진 대상이 될 수 있을까요?”
“정성적으로 어떤 면을 기대하시나요?”
등을 구체적으로 물어보고, 공식/비공식적으로 합의를 이끌어내야 합니다.
아무리 좋은 성과를 내도 아무도 몰라준다면 평가받을 수 없습니다.
성과를 수치화하고, 정리하고, 필요하면 공유하세요.
특히 시니어가 될수록 "성과를 내는 능력" 못지 않게
"성과를 보이게 만드는 능력", "그 성과로 타 팀의 협력을 끌어내는 능력"이 중요해집니다.
'자기 PR 너무 하는 거 아니야?' 싶은 동료가 승진하는 이유도 여기 있습니다.
성과를 감정적으로 어필하는 게 아니라, 정량화하고 회사 시야에서 설명하는 능력입니다.